天选天选团队（002963.SZ）创始人，他用二十多年时间，将公司带到夜景照明行业的头部。

　　一个潜在的商业机会，用他的话说，“不干一定会后悔”的机会，在2019年10月上市后，逐步进入戴宝林的视野。

　　“当你发现了一个千载难逢的新赛道，这时候一定是有冲动的，跟年龄无关。” 戴宝林对财联社记者表示。

　　“（重卡换电）这是个新行业，三年前都不知道怎么叫它。”戴宝林回忆，“但我告诉我们董事会所有成员，选择这条路是对的，方向一定对。”

　　中国要实现“双碳”目标，道路交通领域的新能源变革将是必由之路。在乘用车领域，翻天覆地的替代已经发生，重卡的化则紧随其后。

　　“以中国新能源乘用车为例，市占率从0%发展到5%，大概用了14年。” 戴宝林说，“而新能源重卡的市占率从0%发展到5%，只用了7年零8个月，整个周期缩短了将近一半。”

　　“我们认为，到2035年，整个行业在全国会有10万座换电站。重卡换电符合国际新能源发展趋势和运输行业改革趋势，各地政府也有很大的环保压力。这个赛道的成熟周期，比我们想象得短得多。”戴宝林说。

　　2019年10月，豪尔赛登陆资本市场，戴宝林形容“当时就已经想得很清楚”，上市是起点、不是终点，要借助资本的力量，探索“第二赛道”。

　　第一步，豪尔赛选择“相对低风险”地透过基金，筛选相关标的进行股权投资。在此期间，豪尔赛投出了蜂巢能源、中芯集成、合众新能源汽车、一道新能源、华奕新能源科技等。

　　这些股权投资为豪尔赛带来投资性收益的同时，也让戴宝林坚定了向新能源方向迈出第二步的决心。

　　“我们认为，未来油车会占到整个重卡市场的15%左右；甲醇、LNG、CNG、氢能和其他新能源重卡会占15%左右；剩下的70%是锂电。”戴宝林说，判断“重卡换电”商业模式是否成立，一看国家支不支持，二看客户认不认同，即性价比和经济性够不够。

　　戴宝林介绍，从全生命周期来看，重卡换电比燃油能够省下20%至30%的成本。

　　至于氢能和锂电的技术路线比较，“氢能和锂电都是国家鼓励的新能源，但氢能受制于成本和储运等产业链问题，在性价比上不具备优势，短时间很难与锂电竞争。”戴宝林说，“2023年年底，换电重卡与充电重卡大概是1:1的关系，但换电重卡的比例一定会上升到70%至80%（即换电重卡与充电重卡比例将转变为7:3或4:1）。”

　　一份公司讨论和分析材料显示，豪尔赛明确重卡换电主要面向的场景，包括矿区短倒、厂内短倒、港口短倒以及城市渣土车。

　　此外，豪尔赛将重卡换电模式细分归纳为四种：“换电站建设+运营”、“换电站建设+运营+电池银行”、“换电站建设+运营++车辆融租”和“换电站建设+运营++车辆融租+运力”。上述四种模式对应的单站配套投入从800万元到4895万元不等。

　　豪尔赛对重卡换电进行了试点和经济性测算，测算结果让戴宝林对重卡换电的前景非常确信。

　　“重卡换电行业所需的核心竞争力，概括而言，就是”资源+资源整合“的能力。”戴宝林说，一方面，是将整车厂、电池厂、换电设备厂的资源整合在一起，另一方面，则是将地方政府、运力方的资源整合起来。

　　“今年，我们会以百为单位建设换电站，主要集中在山西、河北、陕西、内蒙这四省，它们是重卡换电最重要的1.0市场。”戴宝林透露。

　　“河北的港口短倒、钢铁短倒场景非常适合应用重卡换电。煤矿场景以山西为主，陕西和内蒙为辅，将从矿里挖出来的煤拉到洗煤场，再从洗煤厂拉到电厂或指定地方，是重卡换电的最佳场景。”戴宝林续称。

　　山西，将是豪尔赛重点布局以期打开局面的关键。在不久前山西省相关领导出席的一场公开活动中，戴宝林表示：“重卡换电，得山西者得天下。”

　　“2024年及未来两年，我们要在山西建设600个换电站，第一年100个，第二年200个，第三年300个。到2030年，我们会在山西投入780个亿左右，平均一年投入100亿左右；此外，我们计划2030年以前在山西建设3000座换电站。”戴宝林介绍。

　　不久前，豪尔赛与山西省工商联、山西绿色交通运营有限公司、中石化山西石油分公司、中广核新能源综合能源公司、山西低碳环保产业集团有限公司，共同宣布启动山西省绿色交通产业联盟。

　　“资源+资源整合能力，这是豪尔赛过去在智慧照明行业做到头部的核心能力，正好可以复制到重卡换电赛道。”戴宝林说，“参与重卡换电的各方，就像散落在各地的珍珠，豪尔赛在二十几年来积累出来的资源整合能力，就好比一根链条，能把珍珠串成项链。”

　　重卡换电眼下仍是一片蓝海，没有真正意义上的龙头，终极格局尚未形成。但国家电投、中国石油、中国石化等国央企的身影，吉利控股、玖行能源等整车厂、换电设备厂的参与，还有豪尔赛、启源芯动力等独立三方运营商的入局，正在快速形塑这个新赛道。

　　“根据二八定律，豪尔赛的综合实力、团队力量、人才结构、资源能力等，处于20分位，已经超过了80%的初创公司，那凭什么我们不（再次）创业呢？”戴宝林说。

　　“在夜景照明领域，豪尔赛属于行业头部企业，我们非常清楚，再往上，空间已经有限，就好比考试已经考到97、98分，要再考到100分，是很难的，需要的力度特别大，代价也特别大。”戴宝林说，打开未来的成长空间，豪尔赛需要第二条赛道。

　　“新的赛道一定会有培育期，三五年属正常。培育期，说好听点叫‘投入’，说极端一点，就是‘亏钱’。”戴宝林说，如何培育重卡换电业务，在资金的安排上，他想得很清楚，核心一条原则是，不能因为进入第二赛道而拖累母公司。

　　“那么，钱从哪里来？”戴宝林透露，此前在新基建、新能源等领域的股权投资收益，将成为培育重卡换电业务的主要资金来源。

　　不久前豪尔赛在2023 年度业绩预告中已经披露，随着透过基金投资的中芯集成在科创板上市，公司净利润较上年同期大幅提高。

　　“如果豪尔赛的一系列股权投资最终能有1:1的回报，那么退出获得的收益，正好可以覆盖一部分重卡换电业务需要的资金。此外，与我们合作重卡换电的资源方，也会带来一部分资源和资金，慢慢把这个盘子做出来，去落站、去扩张。”

　　按照戴宝林的设想，2024至2026年这三年，已经铺垫两年的重卡换电业务，和豪尔赛的传统照明主业将形成“跟跑、并跑、领跑”的关系。

　　“二十几年前我做照明的时候，中国在这个领域非常落后，在国际上完全没有地位。到今天，中国室外照明应用技术已经达到全球第一，毫不夸张，‘全球第一’，也就短短二十多年时间。”戴宝林说，相似的故事也在新能源领域发生。

　　在豪尔赛集团官网，“豪尔赛”三个字被解读为“自豪的你，每天都要怀着豪情万丈的心情去参加比赛，并获取胜利！”

　　“当你发现了一个千载难逢的新赛道，这时候一定是有冲动的，跟年龄无关。” 戴宝林说。